摘要：隨著我國鄉(xiāng)鎮(zhèn)城市化，工業(yè)化進程的發(fā)展，企業(yè)的安全管理顯得尤為重要，提高企業(yè)安全管理水平，有助于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，日常中要堅決貫徹安全第一，預防為主的方針，將責任明確到每個人的頭上，做到安全管理的分組管理，并且加強安全執(zhí)法檢查力度，嚴格要求企業(yè)員工的行為舉措，提升企業(yè)的安全性和穩(wěn)定性。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)管理 責任意識 安全意識
　　安全生產(chǎn)是涉及職工生命安全的大事，也關(guān)系到企業(yè)的生存發(fā)展和穩(wěn)定。近年來，從報紙、電視等媒體報道中交通、煤礦等行業(yè)發(fā)生的安全生產(chǎn)事故，損失之重，影響之大，頻率之高，令人膽戰(zhàn)心驚。剖析事故產(chǎn)生的深層次原因，不難看出一些干部、職工對安全生產(chǎn)、管理存在著認識上、思想上的誤區(qū)。安全管理是一項系統(tǒng)、復雜的工程，實際運行中點多、面廣，高空作業(yè)、交叉作業(yè)、焊接作業(yè)、特種設備操作等工種繁雜。所以強化各級安全生產(chǎn)責任，提高全員安全生產(chǎn)意識和技能，執(zhí)行落實好各項規(guī)章制度，消除思想認識上的誤區(qū)無疑是實現(xiàn)安全生產(chǎn)"有序可控"良好局面的有效辦法。
　　一、企業(yè)安全管理中的問題
　　(1)員工安全意識不夠，責任心不強。安全管理的目的就是保證企業(yè)在整個運轉(zhuǎn)過程中所涉及到的人與物都處于最佳狀態(tài)、每個員工都嚴格履行自己的職責，嚴格遵守操作規(guī)程，防止設備運行和人員行為出現(xiàn)偏差，將安全管理工作是貫穿在每一個人的行動中，堅決杜絕和降低設備損失和人員傷害。但是目前很多企業(yè)員工還沒有意識到這一點，對自己的行為產(chǎn)生的后果認識不清，自我保護意識還遠遠不夠，對于安全操作規(guī)程理解不夠深刻，對作業(yè)過程中可能出現(xiàn)的危險沒有完全了解，這些問題歸結(jié)為一點就是安全意識不強。
　　(2)安全管理手段較單一。國有大中型企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、人事、工資、獎勵、保險等最根本的制度，基本上是由政府制定的，企業(yè)受到的制約較多，限制了企業(yè)自主經(jīng)營的安全管理的手段，企業(yè)不能依據(jù)事件和環(huán)境的變化，實時進行安全管理。安全生產(chǎn)的一些規(guī)章制度及安全經(jīng)費往往難以很好地落實。
　　(3)企業(yè)的管理機制還不夠完善。新形勢下企業(yè)往往為了在激烈的市場競爭中求生存、獲發(fā)展，把企業(yè)經(jīng)濟效益作為第一因素考慮，大量時間、精力都放在產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟效益上，忽視了安全管理，安全生產(chǎn)工作在企業(yè)的地位呈下降之勢。另一方面企業(yè)勞動人事、工資制度改革在深化，但卻缺乏相應的安全管理監(jiān)督、檢查和激勵機制，沒有把安全管理作為一項系統(tǒng)工程來進行。
　　二、企業(yè)安全管理完善對策
　　(1)責任落實要明確。確保安全人人有責，這是企業(yè)每個職工沒有任何理由推卸的天職。企業(yè)要根據(jù)《安全生產(chǎn)法》的規(guī)定，切實形成主要領導親自抓、分管領導具體抓、安全部門督促抓、業(yè)務部門共同抓的工作格局，建立有效的安全生產(chǎn)責任制。安全責任狀不能一簽就完，還應建立責任跟蹤制度、考核制度、獎懲制度，追究制度。總而言之，就是要建立強有力的落實保障體系，充分發(fā)揮安全生產(chǎn)責任制應有的功能和效用。切實加強對安全生產(chǎn)責任目標的量化考核，加大目標考核力度，強化安全生產(chǎn)責任追究。對發(fā)生的安全事故，要一查到底，對嚴重忽視安全生產(chǎn)的部門和個人，要依法進行責任追究。追究責任必須有法必依，執(zhí)法必嚴，要堅決貫徹"四不放過"的原則。
　　(2)堅持以人為本，嚴格安全管理。嚴格安全管理，防止事故發(fā)生，必須堅持以人為本，加強安全生產(chǎn)教育和安全技術(shù)培訓。企業(yè)事故高發(fā)與企業(yè)員工素質(zhì)不高、群體安全意識淡薄、安全科技水平和安全文化宣傳推動不夠直接相關(guān)。只有堅持以人為本抓安全，抓住安全工作的靈魂，才能真正克服安全管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳、就事論事的弊端，建立系統(tǒng)分析、安全評價、超前預測、事前防范、專家咨詢的新機制，把企業(yè)安全管理提升到一個新的水平。
　　(3)安全管理是對人的行為管理。安全管理是對人的行為管理。按照多米諾骨牌原理，在事故發(fā)生的五大因素連鎖反應過程中有兩大關(guān)節(jié)點，如果人的判斷不發(fā)生錯誤，如果沒有潛在的危險因素，就不會發(fā)生事故，也不會造成人身傷亡。避免事故的根本措施只能是消除潛在危險因素和使人不發(fā)生錯誤判斷。實施這兩個方面的有效控制是安全技術(shù)進步的宗旨。
　　(4)加大安全執(zhí)法檢查的力度。安全生產(chǎn)執(zhí)法檢查工作是強化安全生產(chǎn)監(jiān)督管理的一項重要工作，是督促基層落實各項安全法規(guī)、規(guī)章制度，治理事故隱患，降低事故的有效手段。要規(guī)范安全執(zhí)法行為，界定安全執(zhí)法行為的責任，促進依法管理安全生產(chǎn)工作。安全檢查的時間、范圍、程序和應負的責任都必須嚴格規(guī)定，必須改變那種一窩蜂式的龐大隊伍的形式主義的檢查方法。安全執(zhí)法檢查必須突出重點，檢查各級領導安全管理是否到崗到位，各項安全管理規(guī)章制度、安全技術(shù)操作規(guī)程是否健全、完善，各項制度、規(guī)定、規(guī)程的執(zhí)行情況。對易發(fā)生群體傷害的作業(yè)區(qū)域、部位必須重點檢查;對危險源和隱患深入細致的檢查，而且要增加檢查的技術(shù)含量。
　　(五)以業(yè)務和流程管理的信息化，實現(xiàn)流程管理智能化
　　當前，不少企業(yè)的信息化管理工作發(fā)生了變化，從解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的某一環(huán)節(jié)或者某一工序信息化問題，轉(zhuǎn)向企業(yè)價值鏈上環(huán)節(jié)內(nèi)部和環(huán)節(jié)之間的信息和業(yè)務協(xié)同，實現(xiàn)了業(yè)務協(xié)同的跨地域與國界聯(lián)通。一是企業(yè)信息化聯(lián)通了信息孤島，拆除了內(nèi)部壁壘。大連機車車輛有限公司開展產(chǎn)品開發(fā)信息化平臺建設，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部橫向不同環(huán)節(jié)和縱向不同層級的互聯(lián)互通，提升企業(yè)運轉(zhuǎn)效率。二是企業(yè)信息化實現(xiàn)了企業(yè)管理的數(shù)據(jù)化、精準化、智能化。重慶建工市政工程公司建立企業(yè)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)運行和創(chuàng)新客戶服務模式。河北冀凱實業(yè)集團公司把企業(yè)信息化建設與業(yè)務流程再造、管理制度整合、企業(yè)價值核算與員工分配制度改革有機融合起來，全面實現(xiàn)了人、財、物的精準化管理。三是企業(yè)信息化實現(xiàn)了供應鏈上各企業(yè)的敏捷協(xié)同。徐州工程機械集團公司通過建立供應商協(xié)同系統(tǒng)、經(jīng)銷商管理系統(tǒng)和客戶服務平臺，實現(xiàn)了與上游供應商、下游經(jīng)銷商和最終用戶的信息協(xié)同。
　　(六)以企業(yè)文化與社會責任建設，促進環(huán)境管理常態(tài)化
　　文化管理是企業(yè)戰(zhàn)略管控、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營機制變革的重要支撐[2]，文化管理凝聚公司內(nèi)部共識，實現(xiàn)員工與企業(yè)在文化認同、自我認知上的統(tǒng)一。一是以文化建設推進企業(yè)組織變革。中國建筑集團以文化支撐戰(zhàn)略實施，通過發(fā)布《中建信條》統(tǒng)一企業(yè)文化核心理念，構(gòu)建企業(yè)文化建設的長效機制。二是以企業(yè)文化建設推動法治企業(yè)建設。攀鋼集團結(jié)合創(chuàng)新廉潔文化平臺，探索"體制+制度+科技+執(zhí)行"的監(jiān)督管理模式。三是強化企業(yè)文化體系建設，重塑企業(yè)精神風貌。重慶城市商業(yè)銀行提出"有夢想、有精神、有愛心、有原則、有擔當"的價值觀，構(gòu)建推進組織、制度和宣貫體系，改變員工精神面貌。
　　企業(yè)作為公民社會的一員，不僅要通過文化建設激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)造性，還要關(guān)注外部利益相關(guān)者，承擔與自然、社會和諧共處等社會責任。為此，不少企業(yè)在社會責任建設中不斷創(chuàng)新方式方法：一是注重企業(yè)內(nèi)部"綠色生產(chǎn)"，開展職業(yè)健康管理。杭州卷煙廠積極探索建立綠色工廠建設與管理的精細運營，使綠色運營常態(tài)化。二是注重企業(yè)環(huán)境"綠色環(huán)保"，把社會責任融入企業(yè)文化建設、社區(qū)建設。中國華能集團瀾滄江水電公司通過制定《綠色發(fā)展行動計劃》，創(chuàng)建水電工程建設生態(tài)環(huán)保管理機制，實現(xiàn)企業(yè)、生態(tài)環(huán)境和當?shù)厣鐓^(qū)共贏。
　　二、中國企業(yè)管理創(chuàng)新若干問題
　　(一)企業(yè)管理思想創(chuàng)新問題
　　縱觀上述企業(yè)管理創(chuàng)新實踐，可見在管理思想創(chuàng)新中存在如下趨向：用戶中心化與企業(yè)中心化相融合、企業(yè)前管理與企業(yè)后管理相融合、公司管理與公司治理相融合。然而，在實踐中依然有不少問題值得研究。
　　1、管理理念仍注重企業(yè)中心化而非用戶中心化。在工業(yè)化時代，企業(yè)研發(fā)產(chǎn)品，通過宣傳推廣讓用戶接受和購買產(chǎn)品，市場環(huán)境處于企業(yè)中心化時代。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶與企業(yè)具有平等的市場地位、具有功能相當?shù)墓ぞ吆妥杂森h(huán)境，企業(yè)整體經(jīng)營生產(chǎn)活動圍繞用戶開展，社會進入用戶中心化時代。然而，在企業(yè)管理創(chuàng)新中，不少大型企業(yè)在企業(yè)治管融合、戰(zhàn)略升級、集團管控、組織變革、供應鏈管理等方面仍然圍繞企業(yè)中心化理念展開。
　　2、管理思維仍注重企業(yè)后管理而非企業(yè)前管理。過去，實行后管理理念，主要表現(xiàn)為經(jīng)營生產(chǎn)出了問題進行補救。當前，從企業(yè)后管理向前管理轉(zhuǎn)變是企業(yè)管理思想的創(chuàng)新方向，從關(guān)注企業(yè)內(nèi)部價值鏈轉(zhuǎn)向關(guān)注整個供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈中的企業(yè)管理行為，運用系統(tǒng)管理思維進行有序轉(zhuǎn)變。然而在實踐中，雖然提出基于供應鏈的風險管理、成本管控和精敏管理，但是還沒有把它們提到戰(zhàn)略高度，形成基于產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略風險與成本管控、戰(zhàn)略價值管理。
　　3、管理方式多數(shù)是治理管理分割而非二者融合。當前，多種混合所有制形式，推進了企業(yè)治理制度和治理能力現(xiàn)代化，體現(xiàn)了企業(yè)主體的多元化、方式的民主化和制度的法治化，改變了企業(yè)管理模式。然而，在體制變革推進過程中僅把傳統(tǒng)母子公司的行政管理轉(zhuǎn)向孤立的企業(yè)治理，完善公司股東會、董事會和監(jiān)事會制度建設，而不是采取企業(yè)管理與治理相結(jié)合，推進子公司的分類治理和管理相結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)體制、機制變革的統(tǒng)一，建立現(xiàn)代公司治管制度。
　　(二)企業(yè)管理組織創(chuàng)新問題
　　當前，企業(yè)組織管理創(chuàng)新存在"強管理化"與"去管理化"兩個方向：一是"去管理化"組織創(chuàng)新，在企業(yè)內(nèi)部引入市場契約機制，激發(fā)企業(yè)組織和人才的活力;二是"強管理化"組織創(chuàng)新，在集團企業(yè)總部加強人財物集約使用和生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)強化協(xié)同，實現(xiàn)企業(yè)精益管理。這里，創(chuàng)新問題體現(xiàn)在以下方面：
　　1、組織理念傾向于他組織而非自組織。在企業(yè)中心化時代，用戶被動接受企業(yè)產(chǎn)品和服務，企業(yè)內(nèi)部組織服從企業(yè)的整體指揮而沒有自主權(quán)，企業(yè)組織管理是他組織管理。在用戶中心化時代，要求企業(yè)從組織的強管理化向組織的去管理化轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)組織的零管理，而零管理的實質(zhì)是自組織管理，即組織的自我導向、自我激勵、自我約束、自我發(fā)展。盡管自組織管理在當前組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新中開展了應用，然而，在企業(yè)管理實踐中往往為了加強企業(yè)內(nèi)部控制，實行強管理化的管控模式，轉(zhuǎn)向他組織管理，盡管他組織管理的缺點顯而易見、難以糾正。
　　2、組織結(jié)構(gòu)傾向于層級化而非網(wǎng)絡化。過去，企業(yè)采取科層制管理方式，公司人員級別呈金字塔方式，權(quán)力集中在組織高層，其弊端是用戶需求信息在企業(yè)內(nèi)部傳導慢、決策慢、反應慢。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡化理念，要求企業(yè)一切活動圍繞客戶轉(zhuǎn)，員工距離客戶越近，賦予的權(quán)力越大。在實踐中，不少集團公司往往采取母子公司制，通過股權(quán)關(guān)系把公司重大決策權(quán)向上歸集，形成集團集約化、中心化管控，進而強化企業(yè)的控制力。僅少數(shù)企業(yè)，比如海爾集團、阿里巴巴等企業(yè)嘗試探索構(gòu)建去中心化、柔性化的網(wǎng)絡組織[3]。
　　(三)企業(yè)管理工具創(chuàng)新問題
　　企業(yè)管理工具，源于特定經(jīng)濟文化和社會環(huán)境下發(fā)揮作用的管理理論，并且具有特定的民族文化背景。因而在當前國內(nèi)企業(yè)實踐中，管理工具創(chuàng)新呈現(xiàn)如下問題：